八大浪费产生的根源分析与攺善措施

一、八大浪费产生的根源分析

　　１.库存浪费根源是由于原料、在制品、成品等超过了制程或客户所需的最合适的量，而造成及掩盖了其它浪费。

　　２.等待浪费的根源是由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因，造成员工不能为客户创造价值，而无事可做。

　　３.搬运浪费是由于搬运本身不但不能产生附加价值，而且，它会造成了物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用浪费等不良后果，它不仅增加了搬运的费用，还可能造成物品在搬运中丢失或者损坏。

　　４.品质不良浪费的根源是由于企业内出现不良品，进行处置时，而需要在时间、人力、物力上的投入，以及由此造成的相关损失。

　　５.动作浪费根源由于工位、物品、设备等布置不合理，使用工具和操作方法不得合适而造成的浪费。

　　６．过分加工浪费的根源在于纺织品加工作业中，做了与工序进度及加工精度无关的不必要的加工。

　　７.制造过多过或过早的浪费的根源在于生产超额完成任务，过多的制造和提前生产而造成浪费。

　　８.管理浪费是浪费的根源在于员工积极性不高，自主管理能力不强,以及管理制度不完善而造成的浪费

　　二、如何有效改善或消除上述“浪费”？

　　１.要消除库存浪费,我们要认识到“库存是万恶之源”，探求必要库存的原因，要合理使用库存规模的，降低库存,实现设备布置流水化，合理地安排生产计划均衡化生产。

　　降低库存是曝露生产现场问题的有效方式，目的是为了发现更多的浪费。尽力将各种生产管理活动都变得“可视化”，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独特的“看板”来区别和显示车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，使所有现场人员在一目了然的环境下迅速发现各种异常和浪费。

　　例如：车间生产线因故障而停产一个小时，如果目前车间有两个小时的库存量，事情可能不会报告给中高层管理人员。但是，如果车间库存仅为半小时的产量，那么就会发生无法向客户或者后道工序交货的问题，就会造成大混乱。所以，两小时库存可以掩盖停产的问题；而半小时库存就会使问题表面化，就会促使企业尽快采取措施加以改进。

　　２.要消除等待浪费，主要是要建立以顾客为中心的弹性生产系统实施一个流的生产方式，实现设备小型化、专用化，并减化管理层次，把复杂工作标准化，规范化、简单化,提高工作效率。

　　例如:我在人数不到500人的某厂，看到生产线因故需要补领10个A料，他们开了一张补料申请单，辗转地经过班长、组长、课长、厂长这几道关卡签署之后，才送到仓库去领料。为什么要经过这么多关卡呢？只因为公司有这样的组织系统。企业为了运作上的需要，总是会成立一些部门与层级。

　　当有事情要处理时，这些层级与部门之间彼此为了留下记录，难免会出现文来文往的程序。但是，如果层级太多，不但会造成作业成本的增加，更会影响到作业时效。

　　对于等待这个问题,另外,还有以下几个策略需要我们去思考,

　　（1）对等待的发生和改善的过程是否都有记录。

　　（2）在标准作业中，发生很短的延误时，作业人员可在互助区域范围内互助，防止等待发生。

　　（3）有没有这样的规定和机制（有分寸的互助）。

　　（4）前工序的零件或材料断档时，作业人员是否空手等。

　　（5）后工序发生问题、作业无法进展时，作业人员是否空手等待。

　　３.针对搬运浪费，我们首先要确定搬运的方法与规则，如路径、时间、内容、量、场所、方法、人等。其次是选定合适搬运工具、搬运车，如型号式样、大小、易用性、维护状况等）。最后，产品、零件的容器除了特殊情况以外，可以统一规格及体系化、所有箱子都可以按标准码放、易于搬运。

　　大部分人都会认同过多搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作。很多人都有这种想法。但针对一个具体的加工工序，究竟多少次就是过多的搬运，却没有一个统-的标准。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法减少它。

　　有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大价钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏起来了。搬运的浪费如果分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

　　例如，我曾对某纺织服装企业的一个生产车间-段时间的总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加。经仔细分析后发现，原来是工序间的运输工时居高不下。在不可能完全消除搬运的情况下，可重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离和次数。

　　为减少搬运，后来把四个车间合并成两个，一些半成品的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。因此,大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更，如何最大限度地减少搬运。

　　４.针对品质不良浪费，我们可以制定彻底消除不合格品对策，以“现场、现物、现实”为内内容的“三现主义”原则，迅速采取措施。不仅仅要及时处置，还要通过5WHY法，反复问5个为什么找出真正原因，从原因对应而防止再度发生。生产线设置自働化装置，应用目视管理，只要一出现不合格品就自动停止。

　　精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。

　　针对产生品质不良的原因，我们采取还以下措施：

　　（1）作业管理—标准作业指导书,标准作业,标准持有,教育训练；

　　（2）全面品质管理(TQM)；

　　（3）品管统计手法(SQC)；

　　（4）看板管理

　　（5）首件检查；

　　（6）不制造不良的检查---源流检查；自主检查；全数检查；

　　（7）防错防呆法。

　　（8）品管圈(QCC)活动；

　　例如:B公司是一家大型纺织企业，我发现他们对产品缺乏过程监控，因此不良率很高。于是我们建议开展QCC活动，全员参与找出生产过程中的改善点,取得了良好效果。

　　５.针对动作的浪费，我们要人与设备的工作是区分开了，应用现场ABC法，消除作业人员无目的地来回走动的情况，不允许做标准作业规定的以外的事情。消除标准作业设定的顺序中来来回回交叉的路线。在难以判断或产生异常的时候，作业人员之间要一起商量解决办法的情况。在生产线作业中，去除取放不需要的物品的动作。

　　管理人员在现场检查时，就要注意运用“动作经济的原则，改善工作人员的动作，消除动作浪费的现象。”

　　（1）缩短距离。具体地说，就是把原料或制品放在手指动一动就可以够到的地方，这可能有点困难。为此，工作台要做成弧形，制品要放在垂手可拿的位置。

　　（2）两手同时使用。如果一只手辅助另外一只手工作是不能被称作“同时使用”的，这时，首先需要研发出用一只手就能进行组装的夹具。然后再双管齐下，就可以用两只手同时做两样东西。假如在25厘米的距离之内两手可以同时对称并灵活使用的话，就会成为单手工作效率的两倍。并且这样一来，作业就会有条不紊地进行，工作也会变得容易起来。

　　（3）减少多余的动作。除了临时放置、倒换左右手等显而易见的动作浪费之外，如过分谨慎地变换方向、目不转睛地查看、担心疏漏而过分操心等也属于动作浪费现象。要以一种想方设法地让作业人员能够更加轻松地工作的心情来观察、改善作业环境。

　　（4）轻松工作。我们可思考：在作业方面有没有难受的姿势？有没有工作节奏杂乱无章的因素？要帮助员工以这种态度来完成工作。

　　６．针对过分加工浪费，对于习惯性地进行的预备加工、试加工、粗加工、前处理加工、后处理加工、修正加工等，努力逐渐缩小乃至废止。对习惯的检查、记帐等工作不断更改和修正。考虑在加工工序之外的其他地方进行检查与包装，如在工序中或者工序的最后进行。

　　在手工作业中，研发应用独自的专用器具，有效地将人的作业进行机器人化、自动化、机械化。我们可以多问自己下列问题，就可以帮助我们避免过分加的浪费：

　　Ø例如：有家企业主要生产出口产品，对品质的要求很高。因此，品质部要求生产部门在制造过程中要自检，但是我在观察生产线的时候发现，生产部并没有做自检的动作，至少是没有自检纪录，结果很多品质不良的产品被生产出来，需要大面积的返工。针对这种情况，我们提出生产部门必须完成自检动作，要由QC严格监控把关，并且要有自检纪录。

　　７.针对制造过多过或过早的浪费，对生产计划的制定方法实行标准化，生产过程中，实施看板管理生产，没有看板绝对不能生产。保证生产计划数和产出数相符合，进行均衡化生产。

　　生产过多过早同样都是浪费，但我们企业为什么有很多工序会一而再、再而三地过多与过早生产呢?最大的原因在于我们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提前做好能减少产能损失，认为不做白不做，机器还不是一样停着，显然这是一种极大的误解。

　　例如：有的企业，认为一些工序生产过多与过早能够提高效率或减少产能损失，保证向客户的供货周期，是只见树木不见森林的看法，因为供货周期是与整体配套量相关联的，而不是部分工序的效率与产能。为了看到更多的效率与产能，部分工序生产过多与过早但配套量，并没增加，对客户的供货周期也不一定会产生积极作用，仅是增加了库存量。

　　８.针对管理浪费，我们应该具有合理的管理规划，以及相当的预见性，并在工作的推进过程中，加强协调、控制和反馈，从而减少管理浪费现象的发生。

　　我们通过导入6S、TPM、JIT等精益生产方式，明确那些是高价值与低价值的工作。应用20/80及目标管理的方法，做好时间管理工作，加强中基层管理人员管理技给训练培训，培育团队精神，增强企业的凝聚力。

　　管理工作中的浪费要比以上七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为以上浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的。

　　因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地迈进。

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